Tyrion Q. Nguyen: Nguyễn Mạnh Hùng

Khám phá dòng suy nghĩ của anh Nguyễn Mạnh Hùng Viettel

Thực sự là rất tiếc vì không được tham dự buổi chia sẻ của anh với cộng đồng IPL. Rất may là có bạn Nguyễn Bá Quá (cộng đồng IPL) có note lại khá chi tiết, tôi chia sẻ lại trên Chuỗi Giá Trị (bài viết có những nhận định chủ quan của người note lại).

Khó khăn lớn nhất của vị trí quản lí là gì?

Khó khăn lớn nhất đối với vị trí quản lí mà sản phẩm của nghề là các quyết định đó là phải chọn ra một trong nhiều có nhiều lựa chọn đúng. (trước 35t, tôi đã từng có suy nghĩ là chỉ có 1 lựa chọn đúng và nhiều lựa chọn sai, nhưng bây giờ thì đã nhận thấy là có nhiều lựa chọn đúng và cũng có nhiều lựa chọn sai luôn).

Có những quyết định ảnh hưởng đến cá nhân một người và gia đình của người đó => Phải xây dựng một nền tảng tư tưởng để khi ra quyết định phải so sánh với hệ thống tư tưởng của mình. Để đảm bảo những quyết định của mình xuyên suốt với nhau. Theo từng mức độ phát triển của công ty thì BGĐ công ty sẽ có những kế hoạch > chiến lược > quản lí chến lược > triết lí (nền tảng tư tuởng), triết lí của Viettel là khoảng 50 trang – là bộ lọc để chọn các phương án.

Triết lí của VT – mỗi ng đều có những cái độc đáo mà ko ai có, họ cần 1 môi truờng để thể hiện ra. Những người mà mình đang nghĩ là họ kém có nghĩa là phần tốt nhất của họ chưa được thể hiện, nếu yêu cầu họ chuyển qua bộ phận mà họ có thể phát huy khả năng thì rõ ràng là có lợi cho cả 2 bên ( tương tự, nếu nhân viên không thể làm tiếp ở công ty, VT ko có từ đuổi , mà chỉ có từ không phù hợp)

Những người ảnh hưởng đến anh Hùng là ai?

Có một trường đại học treo một bức ảnh của một ông đẹp lão, đầu tóc bạc phơ và một người công nhân, tay cầm một cái búa => Điều này có nghĩa là tư duy như 1 triết gia nhưng phải hành động như một người thợ.

Một người nữa mà tôi rất khâm phục đó là anh Liêm – cấp trên của tôi. Mặc dù ông đang ở cấp Tướng, trên tôi rất nhiều, nhưng khi có vấn đề xảy ra, ông nói với tôi rằng nếu có chuyện gì thì phải bước qua xác anh thì mới đến em. Chính chuyện này làm cho tôi rút ra một bài học => Điều đầu tiên của lãnh đạo là phải biết bảo vệ quân của mình.

Người thứ ba mà tôi rất ngưỡng mộ là nhớ mãi đó là người thầy cấp hai của tôi. Thầy chăm cho học trò từ bữa cơm đến chuỵên học, trước khi ăn thầy xem cơm có nóng không, buổi tối thì thầy đến dãy nhà trọ xem có ma không … Người thầy dạy cấp 2 này cứ có học sinh nào tham gia vào đội tuyển học sinh giỏi thì trưa thầy ko cho về nhà, thầy nấu cơm cho ăn luôn. Khi đi thi thì thầy đạp xe đạp chở đi => Nếu mình là người dẫn dắt người khác và nếu mình ko chăm sóc họ thì họ sẽ không phục mình. Nhưng khi dạy học thì thầy dạy rất nghiêm khắc. Kết hợp sự nghiêm khắc và tình thương thì mới tạo ảnh hưởng lớn đến cấp duới.

Làm thế nào VT thu nhập nhiều người giỏi?

Năm 1998, tôi có sang ICI telecom bên Issarel để hỏi về câu hỏi trên. Bên đó họ trả lời làm tôi rất bất ngờ: Câu hỏi trên là sai!

Thứ nhất là không có nhiều người giỏi đâu – 1 000 người mà đem đi test IQ thì có khoảng 10 nguời có IQ cao, trong đó chỉ có 5 người làm kĩ thuật. Sau khi đào tạo thì còn 1-2 người phù hợp với nghề và tổ chức của ông. Như vậy ông muốn tuyển được 100 người thì ông phải giải được bài toán là tìm được 100 000 người! Không khả thi!
Thứ hai, giả sử ông có 1 000 người giỏi. Ông phải cố gắng chăm sóc họ thì mới giữ họ lại được. Ông không giữ họ được bằng tiền, mà phải giữ bằng tình. Ít nhất là 1 năm ăn chung với họ một lần, phải biết tên vợ họ, ngày sinh của vợ họ, họ có bao nhiêu người con. Như vậy cũng không khả thi luôn, vì trong 1 năm 365 ngày, nếu ông ăn cơm với lần lượt 1000 người thì không ăn cơm ở nhà bữa nào luôn. Đó là chưa kể ông không thể nhớ hết 1000 cái tên của vợ họ và 2000 cái tên của con họ.
Bài toán thứ 3: giả sử có 1000 người giỏi, mà người giỏi có đặc điểm quan trọng là làm mà không cần hỏi ai. Họ đi ra thị trường làm việc, nếu có vấn đề gì thì tự mà họ giải quyết, họ không cần gửi về công ty. Nên họ làm gì và làm như thế nào thì công ty ông không biết luôn. Như vậy khi người đó ra đi thì công ty khó mà có thể tìm được người thay thế. Mà có tìm được người thay thế thì anh này cũng chẳng thể làm như người trước được.

Để giải bài toán này thì bên ICI telecom họ chỉ quản lí có 5 người thôi. Đây là 5 người bộ não của tập đoàn. Tất cả các vấn đề đều gửi về đây cho họ xử lí và họ gợi ý các cách giải. Tất cả tri thức đều tập trung vào 5 người này.

Như vậy tổ chức họ có bộ não thông minh, thay chân nhanh nhẹn và hệ thống thông suốt. 5 người đó đã để lại toàn bộ tri thức cho tập đoàn. Có một sự thật là bất cứ khi nào phân tích bất cứ vấn đề gì thì chỉ có 5% là phức tạp, còn lại thì có thể viết ra một cách tường minh. Bên Viettel có triết lí gọi là triết lí Tôn Ngộ Không, không yêu cầu cao với 95 người mà chỉ cần yêu cầu cao với 5 người mà thôi.

Về vấn đề đào tạo trong công ty?

Một vấn đề nhức nhối nữa là lúc trước VT bỏ tiền ra mấy chục nghìn đô để mời những chuyên gia đào tạo ở nước ngoài về, lo cho họ tiền ăn, ở, còn trả phí đào tạo cao ngất ngưởng cho họ nữa. Những cán bộ của VT sau khi học xong, làm các bài kiểm tra thì đều đạt kết quả hết. Nhưng khi hỏi lại thì chẳng còn nhớ gì.

Bài toán này làm tôi đau đầu nhiều năm, và tôi đã mang đi sang hỏi Đài Loan, công ty Ilink. Họ bảo họ mất 10 năm mới nhận ra được một chân lí: Cách đào tạo tốt nhất là không đào tạo. Bởi vì nếu ông đứng ra đào tạo thì họ nghĩ trách nhiệm của ông, và chả ai coi trọng cả. Ai trả tiền cho họ học 10 năm phổ thông, 5 năm đại học? Ông có trả không? Bây giờ chỉ học chuyên tu có vài tháng mà họ không bỏ tiền ra học được sao?

Hãy dồn trách nhiệm lên họ và hãy nói rằng – anh học thế nào ko biết, chỉ cần yêu cầu anh học được cái này, cái kia…. Nếu ông có làm chăng thì nên làm một bộ tài liệu và đăng lên mạng để bắt nhân viên học theo.

Bây giờ cách học thì có nhiều cách rất khác nhau: học bằng cách nghe; học bằng cách đọc trên mạng, học bằng cách nhìn người khác; học bằng cách gọi điện thoại hoặc mời café những người bạn của mình… Khi ông đưa ra yêu cầu cho họ thì họ sẽ tự biết phải học cách nào và đem lại hiệu quả hơn rất nhiều.

Nếu không đào tạo cho nhân viên thì có phải là mất lợi thế cạnh tranh của công ty không?

Ở đây tôi không nói là công ty không dạy họ gì hết. Chuyện dạy nghề, dạy kiến thức để làm việc là việc của mọi người. Còn chuyện dạy người là chuyện của tập đoàn. Chuyện dạy cán bộ quản lí như thế nào cũng là chuyện của tập đoàn. Vì những điều này thì chẳng ở đâu ngoài công ty có thể dạy được cả.

Viettel có hẳn một bộ binh pháp, các bài học kinh nghiệm cho hệ thống quản lí, việc dạy binh pháp, kinh nghiệm, triết lý là việc thổi hồn vào người ta chứ không phải là cứ đọc mà hiểu được được. Và thường thì việc dạy này sẽ được chính những thành viên BGD thực hiện.

Văn hóa theo kiểu gia đình trong công ty?

Viettel trong những ngày đầu thì chỉ có 5 người: anh Xuân (nay là TGD), tôi, chị Lý (nay là GD PR), và 1 anh sau này bỏ ra mở EVN telecom, và 1 anh nữa, sau này cũng đi làm ở EVN telecom luôn. Do số lượng anh em ít thì mời nhau đi ăn cơm và cùng chia sẻ với nhau hầu như tất cả mọi chuyện. Lúc đó công ty cực kì khó khăn, trong cả 5 năm từ khi có giấy phép mà chưa thể làm gì ra hồn cả. Tôi còn nhớ rất rõ anh Xuân đã có lần nói là: nếu chúng ta phải giải tán thì anh sẽ là người cuối cùng ra đi, nhưng trước khi đi thì anh sẽ tìm việc cho bọn em.

5 năm trước , tôi có đọc được cuốn sách Những người khổng lổ bé nhỏ, trong đó có những doanh nghiệp họ ko muốn vượt quá 200 người, vì họ chỉ muốn công ty đó là 1 gia đình, và có bất cứ vấn đề gì, họ cũng có thể đoàn kết mà vượt qua được. Nhưng với Viettel có quy mô 25 000 nhân viên thì chúng tôi có thể xây dựng các phòng ban. Ngôi nhà của Viettel được xây dựng trên những đơn vị cơ sở là những phòng ban không quá 50 người.

Đây là triết lí to ra mà vẫn ko to ra, vẫn duy trì những ngôi nhà nhỏ. Cái danh hão như Viettel là tập đoàn lớn, nhân viên có mấy trăm nghìn người, là tập đoàn dẫn đầu thế này thế kìa thì chẳng là gì cả… Những nhân viên họ chỉ cần buổi sáng ăn chung với các đồng nghiệp để vợ mình còn biết biết mình đang làm chung với ai, người đó như thế nào là quá đủ rồi.

Khi làm việc mà có tính gia đình thì có sự ảnh hưởng đến sự khách quan của các quyết định của công ty?

Thật ra trong cuộc sống luôn có những vấn đề như thế này. Trong cuộc sống có rất nhiều hoàn cảnh, có những lúc cần sự nghiêm túc rõ ràng, cũng có lúc cần sự ăn cơm và trao đổi như người bạn, có lúc cần như một người anh, có lúc cần như tổ chức các buổi họp mặt các cặp vợ chồng với nhau. Vấn để ở đây là phải biết dung hòa, và phải biết khi nào cần nghiêm túc rạch ròi, khi nào cần tình cảm mà giải quyết. Như bên Nhật thì họ ưu theo trường phái gắn bó cả đời. Còn ở Mỹ thì rất rạch ròi trong công việc.

Một ví dụ nữa là như ở Mỹ có 2 đảng – nếu họ muốn thể hiện sức mạnh quân sự, thì họ đưa đảng cộng hòa lên, đưa quân đi đánh các nước khác ầm ầm; còn khi họ thấy kinh tế đang trì trệ, người dân đang mệt mỏi thì họ đưa đảng Dân chủ lên để kích cầu, chăm lo kinh tế, nâng GDP lên. Nhưng có một điều cần phải lưu ý là khi đã quyết định dùng cách nào thì phải dứt khoát theo cách đó chứ không phải cứ lằng nhằng.

Ngay cả trong cuộc sống thường ngày, chúng ta cũng sẽ gặp những chuyện như vậy, cần xác định rõ – chiều vợ trong việc ủi quần áo nhưng không chiều trong chuyện dạy con. Vì dạy con là chỉ có ông chồng mới dạy nó nên người thôi.

Vấn đề tính đoàn kết trong công ty, bè phái đấu tranh nội bộ …?

Chúng ta cùng phân tích vấn đề tại sao lại không đoàn kết – thuờng thì chúng ta đoàn kết khi chúng ta chung một con thuyền và khi có đánh nhau với bên ngoài thì tinh thần đoàn kết bên trong lại dâng cao. Có một điều rõ ràng là doanh nghiệp khi lập nghiệp thì mọi chuyện ổn, còn khi thành công thì lại có nhiều bất ổn xảy ra. Điều kiện của đoàn kết là khó khăn, là gặp nguy hiểm, là khi chúng ta bắt buộc phải đoàn kết.

Như vậy, người chỉ huy của 1 tổ chức phải tạo ra liên tục những khó khăn nguy hiểm để tổ chức phát triển và để mọi người đoàn kết với nhau. Triết lý của Viettel: Khi thành công thì phải khởi tạo một cuộc hành trình mới. Thành công ở trong nước thì tiến sang đầu tư nước ngoài. Nếu không còn khó khăn thì Viettel không có lí do tồn tại. Anh em trong BGD đều có chung quan điểm là nếu ko tìm ra thử thách mới thì giải tán công ty luôn vì nếu không có thử thách thì sẽ xảy ra đấu đá nội bộ với nhau … lúc đó đau đầu lắm, thôi giải tán cho rồi.

Và có một điều là cũng phải tạo ra một nền tảng tư tưởng để giải quyết bài toán chung.

Một ví dụ trong trường hợp này là 2 tuần trước, tôi có hỏi anh thủ trưởng bên Singapore về về chiến lược của đất nước họ là gì khi hiện tại họ đã là 1 trong 3 nước có GDP cao nhất thế giới. Giờ mục tiêu đã đạt được rồi thì làm gì?

Anh ta trả lời đúng là sau 30 năm phấn đấu giờ đã trở thành một trong ba nước có GDP cao nhất thế giới. Sau khi tự hào rồi thì giờ ko biết đi đâu cả, không biết làm gì nữa cả.

Rất may mắn là cách đây 3 năm thì có một người cũng có vai vế lắm, hỏi chính phủ singapore: singapore là một nước hay là một thành phố? Nếu singapore là một nước thì có GDP lớn thứ 3 thế giới. Còn khi xét Singapore là một thành phố thì nó chỉ đứng thứ 64 so với các thành phố khác mà thôi. Sự thật này làm người dân singapore lập tức đoàn kết với chính phủ để tiếp tục phấn đấu đưa thành phố Singapore vượt qua các nước khác. Chỉ là thay đổi cách nhìn về vị trí hiện tại của mình mà đã có thể thay đổi cả một đặc tính của dân tộc, từ chia rẽ mà trở nên đoàn kết.

Áp dụng vào trong công ty thì cũng như vậy. Nếu anh điều hành một công ty thì đừng bao giờ để nhân viên ngồi chơi. Vì cứ ngồi chơi thì sẽ uống nước trà, và cứ sau 5 phút uống nước trà là lại kiếm chuyện để nói xấu người khác.

Việc mà Viettel đầu tư ra nước ngoài là tầm nhìn từ ban đầu hay khi lớn mạnh? Việc đầu tư nước ngoài là muốn tạo thách thức hay đã nằm trong kế hoạch ban đầu? Câu chuyện này nếu áp dụng đối với doanh nghiệp VN thì nên có chiến lược từ khi còn nhỏ hay khi có được 1 nền móng lớn mạnh như Viettel?

Câu hỏi này làm tôi liên tưởng đến câu chuyện Thế Giới Phẳng – nếu chúng ta giỏi thật giỏi về một cái thì chúng ta đánh được cả thế giới. ví dụ đơn giản như nếu làm đc 1 cái micro mà ko bao giờ bị rè thì đem bán được cho cả thế giới, vì rõ ràng là người ta làm cái micro này cả mấy chục năm rồi mà cái nào cũng bị rè cả.

Sức mạnh cạnh tranh lớn nhất của Viettel là mình thấy mình nghèo nhất. So với mấy đại gia như: Singtel , Tellecom malaysia, Vodaphone,… thì Viettel chả là cái đinh gì cả. Nhưng các công ty đó đều ở các nước giàu có thì làm sao nhân viên họ dám đánh sang Haiti? Nếu đầu tư vào nước nó mà không chuyển người quản lí qua đó thì dân bên đó nó xài hết. Khi Mỹ thấy người VN đi qua đó thì đi vé máy bay economy, thuê 1 nhà cho 10 người ở , và cùng nấu cơm với nhau để ăn… thì Mỹ biết là họ cạnh tranh ko nổi rồi.

Như vậy Viettel biết mình nghèo thì chúng tôi nghĩ các cách này cách kia để đánh với mấy công ty khác.

Vietel đầu tư ra nước ngoài cũng là muốn củng cố tổ chức, tạo thách thức mới cho đội ngũ quản lí (nếu nhân viên anh làm được 10 mà anh giao 8 thì tổ chức của anh thế nào cũng đi xuống, còn nếu anh giao 13 thì thể nào cũng phát triển). Ngoài ra, cũng cần phải tạo cơ hội như vậy cho những người trẻ. Mà cách duy nhất để tạo cơ hội cho họ là phải tạo ra một công ty mới và cho họ tung hoành trong một thị trường mới.

Khát vọng ra nước ngoài đã manh nha trong những lãnh đạo của Viettel từ rất lâu rồi, chúng tôi đã từng có nhiều cảm giác muốn chinh phục thế giới, đã từng có cảm giác gặp người nước ngoài ở VN là sợ họ lắm, cứ nghĩ họ to tát… Và vì có khát vọng ra nước ngoài đó nên khi có cơ hội thì chúng tôi quyết định rất nhanh.

Ví dụ điển hình là Campuchia nhỏ như vậy mà chúng tôi đã thu được lợi nhuận 60 triệu $, Lào 80 triệu $. Haiiti lại có nhiều tiềm năng cao hơn nữa. Câu chuyện haiiti – là hay bị động đất. mình sang đã có sẵn 2 công ty viễn thông của họ. Do động đất nên không công ty nào dám đến, và khi động đất thì 2 công ty của họ cũng trở về con số 0 như mình. Hơn nữa do không ai dám đến nước họ đầu tư nên họ rất trân trọng mình. Đó cũng là một lợi thế nữa. Cũng nhờ có động đất thì cả thế giới mới biết về họ. thế là họ có 1tỉ 500tr đô. Nếu không có động đất thì làm sao mà Haiiti lại có số tiền đó!

Như vậy mọi chuyện chỉ khác nhau ở cách nhìn mà thôi. Tất cả những gì người khác nghĩ là điểm yếu thì với chúng ta đó là điểm mạnh. Bản chât của con người rất là khó phát hiện. Vd bất cứ ai học nhiều, thì khi nói chuyện đều cố gắng gây ấn tượng, nên thường thì khi tiếp xúc với họ thì mình ko nhận dạng được bản chất của họ đâu. Còn cái mà người đó không dấu được thì đó chính là tật xấu, và cái gì mà họ không che được thì đó là bản chât của họ. Và cứ hễ có một tính xấu là có một tính tốt. Như vậy cứ đi tìm cái xấu thì sẽ thấy được cái tốt.

Người thông minh thì việc mới lạ họ làm rất tốt. nhưng sang hôm thứ hai họ bắt đầu chán và lơ là, hôm thứ ba thì có thể làm hỏng vịêc => người này có tố chất. Nếu một người làm cùng một việc trong ba ngày thì có nghĩa là người này rất chậm chạp.

Cái khó nhất trong tuyển người và dùng người là tìm ra tố chất của con người?

Cách tìm ra tố chất: với một người mà có tâm tĩnh thì khi đẩy người đó vào thế bối rối, người đó vẫn có thể trả lời lưu loát. Còn người có tâm không tĩnh thì quên tất cả và bộc lộ bản chất của họ.

Hơn nữa, người hiểu thật sự là người áp dụng cái họ học được vào việc cụ thể. Ai mà áp dụng, ánh xạ được cái họ vừa trình bày vào một ví dụ cụ thể thì người đó là người học hiểu, còn nếu ngược lại thì người đó là người học thuộc lòng.

Một điểm nữa là khi nói chuyện mà thấy của người đó mắt sáng lên, mặt giãn ra là người đó rất sáng tạo.

Vấn đề sáng tạo trong công ty: mình phải nghĩ đến làm lâu dài, làm khác đi?

Bài học 1: Suy nghĩ của đa số mọi người – hàng kĩ thuật cao là chỉ của giới người giàu mà thôi. Còn suy nghĩ của Viettel là hàng kĩ thuật cao, nếu bán được nhiều thì giá của nó hoàn toàn có thể đến được người dân bình thường => phải có nền tảng và triết lí khác biệt thì mới dám làm.
Bài học 2: Suy nghĩ của đa số mọi người – công nghệ bị phụ thuộc vào GDP. Tỉ lệ phát triển của ngành viễn thông phụ thuộc vào tỉ lệ phát triển của GDP. Viettel lại thấy là tại sao phải phụ thuộc như vậy? Mình cứ bán cho nhiều người với giá rẻ thì sẽ có doanh thu nhiều và có thể kích thích GDP tăng cao.
Bài học 3: đa số các nhà mạng đưa sóng vào thành phố, nếu Viettel cũng làm như họ thì người ta chưa chắc đã biết đến Viettel, và cao lắm thì Viettel cũng chỉ phát triển như họ mà thôi. Còn nếu Viettel mà đưa sóng ra nông thôn, thì khi dân thành phố họ về quê, họ sẽ thấy – chẳng nhà mạng nào ngoài Viettel có sóng cả. Nếu ở quê mà sóng Viettel mạnh vậy thì sóng trên thành phố còn tốt hơn. Thế là người ta lại quay sang chọn Viettel ngay.
Bài học 4 : bản thân tôi không có ước mơ rõ ràng từ trước, nhưng khi rơi vào 1 việc nào đó thì luôn cố gắng làm việc đó một cách tốt nhất. Ví dụ như bình thường thì không sao, nhưng khi rơi vào một cô bé nào đó thì mới bắt đầu mơ ước, đặt mục tiêu là có 1 cái nhà, 2 đứa con…
Bài học 5 : cách học tập của cán bộ quản lí tại Viettel. Các cán bộ quản lí của Viettel làm việc rất nhẹ nhàng. Khi có việc gì đó thì họ cứ đọc tài liệu thôi, và khi đọc thì họ hiểu hoàn toàn và họ có thể áp dụng được. Kĩ năng đọc và hiểu 100% những điều mà câu, chữ đó nói, là kĩ năng mà đa số người VN đang thiếu. Ví dụ, chúng ta dùng những từ nghe rất oách như: quản lí, lãnh đạo, thành công, cái tâm, … Nhưng khi phân tích ra thì lại chẳng rõ ràng tí nào cả. Tôi chỉ yêu cầu các người quản lí của tôi đọc gì và hiểu hết và áp dụng được cái đó là được. Vấn đề này nhìn chung là của toàn thế giới, và nếu mình có thể làm được thì người VN mình chắc chắn sẽ hơn rất nhiều nước rồi.

Vấn đề khó khăn và cách vượt qua khó khăn?

Khi người ta gặp khó khăn, thất bại thì đó là thời gian để người ta ngẫm nghĩ, chiêm nghiệm, về công ty, về đồng nghiệp, về đối thủ…. và đó cũng là lúc để người ta nghĩ khác đi. Những lúc thất bại là những lúc mà người ta có suy nghĩ sâu sắc nhất, đáng để chúng ta học hỏi nhất.

Ví dụ như lúc công ty khó khăn thì đó là cơ hội để người ta cải tổ bộ máy công ty. Vì đang yên đang lành làm sao mà cải tổ bộ máy công ty được.

Khi nhân viên công ty có vấn đề, và cứ la làng lên thì cách giải quyết như thế nào?

Nếu 25 000 nhân viên mà mỗi người gặp 2 vấn đề thôi, họ la làng lên thì chẳng ai mà giải quyết nổi. Ở Viettel có triết lí là – khi nêu vấn đề thì phải làm thêm 4 việc là trả lời 4 câu hỏi : nguyên nhân của vấn đề là gì ? giải pháp như thế nào ? ai giải quyết vấn đề đó ? cách kiểm tra như thế nào ?

Như vậy, khi nhân viên họ gặp vấn đề, và sau khi họ trả lời được 4 câu hỏi đó rồi thì họ tự giải quyết vấn đề luôn. Những vấn đề lớn, khó khăn, khi gửi lên BGD thì cũng đã có các cách giải để tham khảo rồi … Nhưng nếu không có triết lí này thì BGĐ tối ngày đi giải quyết vấn đề thôi là cũng đủ mệt.

Chiến lược của Viettel là gì khi không thể cạnh tranh về giá?

Triết lí của Viettel về cạnh tranh đó là : biến tất cả mọi thứ thành cộng đồng. Câu chuyện của thế kỉ 20 là : có đủ ăn đủ mặc. Nhưng câu chuyện của thế kỉ 21 là cá thể hoá cho từng nhóm người. Và sự khác biệt về văn hoá là sự KHÁC BIỆT BỀN VỮNG. Khi mà không ai có thể cạnh tranh với anh nếu họ không hiểu được văn hoá của khách hàng anh.

Ví dụ như : Viettel muốn làm 3 triệu cái điện thoại mà chỉ có 3 nút : 1 là nút gọi cho ba, 2 là nút gọi cho mẹ, 3 là nút gọi về nhà. Như vậy là học sinh tiểu học và trung học nào cũng có thể sử dụng điện thoại, và ba mẹ của chúng hoàn toàn có thể yên tâm, không sợ con mình nhịn đói để nạp card điện thoại để rồi tối về nằm trong màn cứ bấm bấm nhắn tin …

Nguyễn Bá Quá – IPL Forum

Tyrion Q. Nguyen

Khám phá dòng suy nghĩ của anh Nguyễn Mạnh Hùng Viettel

Đọc nhiều nhất

Đường Định mệnh (Sự nghiệp/May mắn)

Phim: Buddha – Cuộc Đời Đức Phật Thích Ca

Xem phim "Analyze This" của Robert De Niro

Nguyệt Ánh: Chill-out là thương hiệu của tôi

Nếu không có thực lực, bạn chỉ là kẻ ăn bám

Tại sao nhà Tây Sơn sụp đổ?

36 câu hỏi để yêu nhau

Tham khảo

Liên kết web

Phân loại

Theo thời gian

Kết nối và gửi lời chào hỏi